DOĞRUDAN BANKACILIK SAVAŞLARI

Şimdilerde özellikle enpara.com'un oldukça sık yayımlanan reklamları ile gündemde yer alan doğrudan bankacılık (direct banking) uygulamaları aslında enpara.com ile başlamadı. 

Enpara.com’dan kısa bir süre önce Akbank, bireysel internet bankacılığı hizmetinin adını “Akbank Direct” olarak değiştirip bir nevi relansman yaparak doğrudan bankacılığa giriş yaptığını duyurdu. Sadece internet bankacılığının adını değiştirmek değildi aslında yaptığı, aynı zamanda şubeye getirmeden müşteri edinimi sürecini de (online müşteri kazanımı) uygulamaya aldı. Tüm bunları da görsel ve basılı medyada verdiği reklamlarla duyurdu.

Hem daha büyük bir banka/marka olmasına hem de daha erken bu işe soyunmuş olmasına rağmen neden Akbank Finansbank’ın enpara.com’u kadar başarılı olamadı. Çünkü Akbank doğrudan bankacılık işini ilk olarak ben yapıyorum demek için piyasaya hızlıca, çok iyi bir planlama yapmadan girmeyi tercih etti. Bunun yanı sıra bu işin pazarlama iletişimini de iyi kurgulayamadığı anlaşılıyor. Bunun düşünmemizin sebebi de doğrudan bankacılık kavramına uzak olan tüketicilerin kavramdan potansiyel beklentileri ile Akbank’ın müşteri vaadinin uyuşmamış olmasıdır. Biraz daha açık yazmak gerekirse; ortalama tüketici bu tarz yeni bir yaklaşımın kendisine öncelikli olarak bankacılık ürünleri dediğimiz şeylerin temel konusu olan “para” ile ilgili çarpıcı bir söylemle gelmesini bekler. Ancak buna karşılık Akbank’ın söylemi çok daha dolaylı idi: “Direkt olmakta fayda var.” Müşteriye standart bankaların söylediğinden daha fazlasını söylemeyen bu reklam bizi biraz hayal kırıklığına uğrattı. Ancak bekledik, dedik ki belki Akbank öncelikle farkındalık ve algı iletişimi yapacak, hemen üzerine somut müşteri vaatleri ile gelecek, ancak bu da olmadı.

Bu arada Finansbank ne yaptı? Kendi markasından tamamen bağımsız bir marka ile ve çok net müşteri vaatleri ve söylemleri ile piyasaya girdi. Bu söylemler “yüksek faiz” ekseninde verilen mesajlardı. Burada şunu söyledi Finansbank; biz diğerlerinin verdiğinden daha fazla faiz verebiliyoruz çünkü bizim şubemiz yok, masraflarımız yok, biz gerçek doğrudan bankacılık kurumuyuz. Ayrıca bu yüksek faiz söylemini ayrı bir marka üzerinden duyurduğu için bir yerde Finansbank kendi öz markasını da yüksek faiz algısından uzak tutmaya çalıştı. Bu temel "yüksek faiz" söyleminin yanında hedefledikleri kitlenin yüksek frekansla kullandığı bir dijital platform olan yemeksepeti.com ile de marka ortaklığı stratejisi oluşturdu ve bunu da faizle içeriye gelecek müşterileri en kolay içeride tutacak ürün olan debit/alışveriş kartı ile ilişkilendirdi. Bu hareketle şunu bağırıyordu aslında enpara.com; biz dijital bir platformuz.

Enpara.com’un yaptığı diğer bir muhteşem hareket de, web sitelerinden başvuru formunu dolduran her müşterinin ayağına gönderdikleri son derece yüksek kalite algısı veren bir müşteri temsilcisi (evet, bir kurye değil, bizzat bankayı temsil eden donanımlı müşteri ilişkisi yöneticileri) ve beraberinde gönderilen müşteri kiti. Sırf kitin içerisinde yer alan oldukça kaliteli Scrikss marka kalem bile etkili bir ağızdan ağıza pazarlama etkisi yarattı.

Enpara.com’un eleştiriye konu olan hareketi ise komple bir bankacılık hizmetleri bütünü halinde piyasa çıkmamış olması oldu. Bireysel kredi, kredi kartı ve mobil bankacılık uygulaması gibi unsurları lansman esnasında piyasaya sunmayan enpara.com bunları daha sonra zaman içerisinde uygulamaya alacağını duyurdu. Bu da birçok potansiyel müşterinin enpara.com kullanma düşüncelerini sorgulama ve askıya almalarına sebep oldu.

Şimdi Garanti Bankası’nın doğrudan bankacılık konusunda ciddi hazırlıkları olduğu ve yakın zamanda piyasaya bomba gibi gireceği konuşuluyor. Garanti Bankası gibi inovatif alanlarda öncü olan bir bankanın doğrudan bankacılık konusunda gecikmesine sebep olan bu ciddi hazırlıkların sonucunu merakla ve sabırsızlıkla bekliyoruz.

LOKASYON BAZLI PAZARLAMA İÇİN GEOFENCING

Geofencing:  SMS ya da push notification hizmetlerini kullanarak tüketiciye belirli lokasyonlarda hedefli segmentasyon ile ulaşabilmektir.

1.    Boyutlar değişkendir.  Geofenclerin oluşumunda boyutlar önemli.  Bir sektör için oluşturulan bölgesel hedef alanı diğer işletme için çok daha farklıdır. Bu nedenle her iş, mağaza, bölge için ayrı bir analiz yapılması ve bölgesel boyutlandırmanın planlanması gereklidir.

2.    Geofence dışını her zaman düşünün. Hedef kitlenizin var olduğu her yerde olun.  Sokaklar dışında, spor etkinliği, konser alanı gibi hedef kitlenizin olduğu her yerde olmaya çalışın. Konser salonunda bir sponsorluk üstlenmişken, havaalanında mileage promosyonlarıyla birleşen bir avantaj sunabilirsiniz. Vaadinizin Hedef kitle, mesajı attığınız alan ile bütünleşik olması etkisini arttırır.

3.    Lokasyon bilgi altyapısını kurma kararı.  Lokasyon teknolojilerinde yazılımsal ve donanımsal çözümler mevcut. Bütçe planınıza göre geliştirilebileceğiniz bir zemin ile başlangıç yapmanız ve bu başlangıcı da hedeflerinize uygun bir süreç planı dahilinde geliştirmeniz gereklidir. Software çözümler genel bir bilgi sunarken, donanımsal, altyapısal yatırımlar daha kesin lokasyon bilgisi sunabilir. Bu fark tabiki de fiyatlara yansıyor. Bu sebeple bir iletişim yatırımı olarak altyapısal süreçleriniz uzman tarafından planlanmalıdır.

4.    Yaratıcı olun, sunduğunuz faydayı arttırın. Kendinizi müşterinin yerine koyun. Sizi mağazaya girmek, ürüne bakmak, aksiyona, eyleme dahil olmak için motive edecek şey, şeyler ne olurdu? Sunduğunuz faydayı eğlendirici bir altyapı ve etkili bir vaad arttırabilirsiniz. Diğer yandan da sunduğunuz promosyon ve pazarlama faaliyetleri müşteriniz ile sosyal medya kanalları, SMS, e-posta ile daha geniş bir kitleye ulaşsın.

5.    Zamanındalık ölçütü, lokasyon gücü kadar değerlidir. Gün içi mağaza trafiği yaratmaya çalışmak için reklam, tanıtım yapmak yerine, o anda hissedilen ihtiyacı karşılayacak  zamanındalığa (timeliness) sahip olmak…

6.    İlgili olun, ilgiyi abartmadan anonim kalarak müşteriye dokunun. İnsanlar her geçişlerinde push notificationlarla rahatsız edilmek istemezler. Sürekli insanları rahatsız ederek uygulamadan soğumalarına neden olabilirsiniz. Bu sebeple, öncelikle uygulamaya detaylı bir options/preferences bölümü koyarak customizeable yapmak gereklidir. örneğin, X caddesinde notification almak isterlerken, Y caddesinden geçerken rahatsız edilmek istemez. (Y caddesi çocuğunu okuldan aldığı yerdir, hoşlanmıyorsa bu caddeden bildirim almayı kesebilmeli…)

7.    Data analizi yaparken basitleştirmeye özen gösterin. Lokasyon bazlı işler aşırı ayrıntılı data bolluğu sunarak bir karmaşa yaratabiliyor.  Bu sebeple, sadeleştirebiliyor olarak, insight çıkarmak ve dolayısıyla,  bölgesel olarak müşteri trafiğinin nasıl şekillendiğini nereler uğrayarak, nelerden etkilenerek hareket ettiklerini biliyor olmak  önemlidir.

Kaynaklar:

http://www.moasisglobal.com

http://www.maponics.com

http://placecast.net

http://streetfightmag.com/2012/12/10/7-ways-smbs-can-use-geofencing-for-targeted-advertising/

http://dndenbgndenyrndan.blogspot.com/

LOKASYON BAZLI PAZARLAMA - GEOCODING

Geocoding uygulamaları gelişen, özellikle mobil cihazlar aracılığıyla kullanımı yaygınlaşan GPS teknolojisi ile birlikte özellikle büyük markaların pazarlama planları içerisinde yerini almaya başladı ve gittikçe daha büyük önem de kazanıyor.

Sanal alemde de özellikle Foursquare, Facebook Places ve Mekanist gibi uygulamalar sayesinde gittiği yerlere check-in olma ve bulunduğu lokasyonları zaman boyutuyla birlikte tüm dünyaya duyurma çılgınlığı firmaların, lokasyon bazlı pazarlama çalışmalarına olan iştahlarını daha da artırdı. Şunu biliyoruz ki, artık markalar müşterilerini yormadan, canlarını sıkmadan ve onların yaşamlarına yumuşak bir dokunuşla nüfuz ederek onlarla temas kurmaya çalışıyorlar.

Burada da Sosyal CRM uygulamarında olduğu gibi henüz emekleme dönemi yaşanıyor. Dolayısıyla lokasyon bazlı pazarlama yapmaya gayret eden çoğu markanın öncelikli amacı; ses getirmek, hareket yaratmak.

Özellikle yeme-içme sektöründe yer alan firmalar, yukarıda saydığımız sosyal mecraların gücünü kullanarak kendilerine lokasyon olarak yakın olan sosyal mecra kullanıcılarını etkilemeye çalışıyorlar. Malum bu sektörde geçmiş deneyimler çok etkili olduğundan ötürü, bir cafenin veya restoranın hesabında ne kadar fazla sayıda olumlu yorum varsa, civarda bulunan ve o bölgede mobil cihazları üzerinden güzel bir mekan arayan potansiyel müşterileri kendilerine çekme ihtimalleri o kadar fazla olacaktır.

Özellikle Mekanist’in bir çok mekanda uygulamaya koyduğu "check-in olun ödül kazanın" kampanyaları da hem bu uygulamanın kullanımını artırmaya hem de insanları bu mekana çekmeye yardımcı olacak bir win-win uygulaması olarak göze çarpıyor.

Bu mecraları daha kurumsal firmalar da kullanıyor tabii ki. Örneğin Garanti Bankası, geçtiğimiz sene “Mayormatik” adını verdiği kampanya ile kendi ATM’lerine en çok check-in yaparak Mayor olanlara çeşitli ödüller vermişti. Bu sayede hem müşterilerini ATM’lere yönlendirmiş, hem de check-in yapıp bunu duyuran kişilerin arkadaş listelerine “Garanti” adını ve markasını hatırlatma fırsatı yaratmıştı.

Bunun yanında lokasyon bazlı pazarlama çalışmalarının, yukarıdaki gibi müşteriye bir sosyal mecra üzerinden dokunan, biraz daha "reklamsal&iletişimsel" boyutunun ötesinde, içinde biraz daha fazla analitik akıl ve kurumsal sistemlerle entegrasyon barındıran bir yönü de bulunmaktadır.

Bugün büyük müşteri tabanı olan markalar, kurumsal sistemlerine müşterilerinin ve potansiyel müşterilerinin yaşadığı bölgelerin harita altyapılarını entegre etmeye ve bu altyapı üzerinde lokasyon bazlı analizler yapmaya başladılar. Burada mevzu bahis olan şey, google maps gibi vektörel bir haritanın (mevcut yollar üzerinden uzaklık hesaplaması yapabildiğiniz) analitik araçlarla desteklenmiş biçimde kurum sistemlerine entegre edilmesi ve kurumun veritabanındaki müşteri, mağaza, tedarikçi vs gibi bir çok unsurun bu haritalar üzerinde gösterilmesi. Kurumlar aynı zamanda TÜİK’ten, belirledikleri bölgelerin detaylı demografik bilgilerini satın alarak bu bilgileri harita altyapıları üzerine ekleyebilmekteler. Böylece mevcut verileri değerli dış verilerle destekleyerek bölgesel pazarlama aktiviteleri için önemli bir karar destek sistemi geliştirmiş oluyorlar.

Aynı zamanda bu altyapıları satan ve entegre eden sistem sağlayıcılar, kurumun ilgisini çekebilecek diğer POI’leri (point of interest) de harita üzerinde kuruma veriyorlar yapılan anlaşmalar dahilinde. 

Örneğin bir bankayı ele alalım; Sistemine entegre ettiği harita altyapısı ile birlikte rakibi olduğu bankaların tüm şube ve ATM’lerinin ve bunun yanında potansiyel müşteri olarak ilgilendiği tüm işyerlerinin (eczaneler, emlakçılar, marketler vs.) lokasyonlarını da sağlayıcı firmadan satın almış oluyor.

Peki bir banka bu sistemle neler yapabilir birkaç örnek verelim:

·         Aşağıda belirtilen konularla ilgili optimizasyon yapabilir

o   Şube kanalı optimizasyonu

o   ATM kanalı optimizasyonu

o   Satış gücünün yapacağı müşteri ziyaretleri için rota optimizasyonu

o   Müşteri ve şube adreslerinin yakınlığına göre müşteri devirleri optimizasyonu

·         Yeni müşteri kazanımı çalışmalarını destekleyebilir

o   Kurumun veri sistemine alınan POI’lerin yeni müşteri kazanımı amacıyla satış gücü tarafından ziyaretinin planlanması

·         Tüm kanallardaki müşteri deneyiminin gelişimini destekleyebilir

o   Web, wap, mobil bankacılık ve ATM kanallarında geliştirilecek uygulamalarla müşterilerin bankanın temas noktalarına daha hızlı ve kolay erişmesini sağlanması

·         Gelişmiş portföy analizleri yapılmasını sağlayarak satış planları geliştirebilir

o   Müşteri lokasyonlarının, pazarlama aktivitelerini (upsell-crosssell) destekleyecek biçimde analiz edilmesi

o   Müşteri harcamalarının yoğunlaştığı bölgelerin belirlenmesi (müşteri harcama hinterlandı analizi)

Kurumların yapı ve özelliklerine göre lokasyon bazlı çalışmaların uygulama alanları daha da genişletilebilir elbette. Mutlak gerçek olan şey ise gelişen teknoloji ve mobilite sayesinde kurumlar artık sürekli artan bir biçimde hayatlarımıza dokunuyor olacaklar. Bundan sonra bir yere check-in olurken iki kere düşünmekte fayda var :)

SOSYAL CRM

Sosyal CRM kavramı, son yıllarda dünya çapında özellikle büyük markaların odak noktası ve en öncelikli yatırım alanı haline gelmiş durumda. Bu kavrama “henüz erken” veya “geri dönüşü yok” diye yaklaşan zihniyetler de yok değil tabii ki. Ancak onlar dahi bu rüzgarın etkisi altına giriyorlar ister istemez.

Sosyal CRM aslında CRM uygulamaları için yeni bir kanal. Nasıl SMS, e-mail veya çağrı merkezi kanalları üzerinden CRM çalışmaları yürütüldüyse bugüne kadar, sosyal medya kanalları olan Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube vs.  gibi popüler sosyal mecralar üzerinden de bu mecraların altyapılarına ve önyüzlerine uygun CRM uygulamaları geliştirilmeye çalışılıyor.

Burada tabii ki CRM uygulamalarının olmazsa olmazı olan analitik araçlar piyasada yer almaya başlamış durumda. Kurumların iç veri sistemlerinin analizleri üzerine zaten fazlasıyla uzmanlaşmış olan SAS, IBM, Microsoft gibi kurumlar artık bu yeni dünyayı da kapsayacak şekilde analiz ve entegrasyon çözümleri geliştiriyor ve sürekli iyileştiriyorlar.

Bu çözümlerin temel amacı, saydığımız ve sayamadığımız binlerce (blogları ve forumları da unutmayalım) sosyal mecradaki “big data”yı süzmek, kurum için anlamlı hale getirebilmek ve buradan da hem müşteri deneyimini hem de satış aktivitelerini geliştirmeye yönelik fırsatlar yaratmak.

Bugün baktığımızda Sosyal CRM’i temel olarak üç farklı boyutta incelememiz mümkündür. Ancak bu üç boyut birbirinin ikamesi değil tam tersine aynı yol üzerindeki duraklar gibidir. Sırasıyla üçüne de uğramak ve bunların üçünün de hakkını vermek gerekmektedir.

<!--[endif]-->

1. Engagement Yaratma: Bu ifadenin tam karşılığı sosyal mecradaki kullanıcıları markanın account’u altına toplama ve bu kişilerin bu accountların içeriğini etkin olarak oluşturmalarını ve geliştirmelerini sağlama. Yani özetle hareket yaratma. Bugün özellikle Türkiye’deki uygulamaları baktığımızda daha çok odaklanılan ve üzerinde konuşulan boyutun bu olduğunu görüyoruz.

Baktığımızda, firmalar derin analizlere girmeden sosyal mecra kullanıcılarını çeşitli havuçlar ve eğlenceli uygulamalarla accountlarına çekip, örneğin Facebook’ta like edilmek, twitter’da ise takip edilmek için ikna etmeye gayret gösteriyorlar. Bundan sonraki aşama ise artık “follower” olan kullanıcıların account altındaki mesajlara, bilgilendirmelere ve reklamlara tepki vermelerini, görüşlerini iletmelerini sağlamak. Bu noktada da sosyal medya takibi yapan ajanslar devreye giriyor, çok sınırlı sayıda kurum bunu kendi iç kaynakları ile yaparken önemli bir çoğunluk medya ajansları aracılığı ile bu süreci yönetmeyi tercih ediyor.

Bu ajanslar takipçi kullanıcılardan gelen yorum, soru, şikayet ve bilgi taleplerini toplayıp ana firma ile bağlantılı bir biçimde bunlara geri dönüş yapıyor.

Bu yaklaşımla amaçlanan nihai unsur, mevcut müşterileri dinlemek, onlarla iletişime geçip markanın onları önemsediği algısını yaratarak bir anlamda “Müşteri Deneyimi” seviyesini artırmak ve tabii bir de yeni müşteri kazanımını desteklemek.

Ama sizinde anlayacağınız gibi bu çok da teknik bir yetkinlik gerektirmeyen manuel ve çokça insan müdahalesi içeren bir yapı.

2. Analiz ve Entegrasyon (CRM): Bahsettiğimiz gibi engagement çalışmalarının bir adım ötesi bu dünyayı daha analitik yöntemlerle anlamak ve bu dünyayı kurumun satış-pazarlama sistemlerine entegre ederek, follower tabanını gelir yaratma adına daha etkin olarak işleyebilmek.

Buradaki yapının adımlarını sıralamak gerekirse;

Dinleme:

•       Hedeflenen sosyal mecralara entegre olunarak bu  sosyal mecralardaki kullanıcıların yorum ve görüşlerinin belirlenen süzgeçler ve kriterler dahilinde izlenmesi.

Anlama:

•      Yorumların hangi dilde yazıldığının, konuyla gerçekten ilgili olup olmadığının tespiti ve garbage yorumların filtrelenmesi.

•      Sentiment analizi ile yorumların istenen çerçevede gruplanması. Örn; “pozitif, negatif, nötr” veya “kredi, mevduat, kredi kartı” gibi..

Gruplama:

•       Sosyal mecralarda takip edilen kullanıcıların bu mecralardaki etkinliklerine göre skorlanarak segmente edilmesi.

•       Etkinlik skorunun genel mecra etkinliği olarak veya konu bazlı (örn; finans, giyim vs.) etkinlik şeklinde hesaplanması.

Eşleştirme:

•       Sosyal mecrada kullanıcının iletişim ve kişisel bilgilerinin alınarak banka sistemlerindeki müşteri verisiyle eşleştirilmesi.

•       Elde edilen verilerle kurumun “sosyal” müşterilerinin profilleme-segmentleme çalışmalarının yapılması.

Veri Zenginleştirme:

•       Müşteri olduğu tespit edilen kullanıcıların elde edilen diğer bilgilerinin banka veri sistemlerine yazılarak, daha bütünsel bir müşteri veri yapısı oluşturulması.

Kampanya Yapma:

•       Kurum bünyesinde yer alan müşterilerle eşleştirilmiş kullanıcılara veri madenciliği desteğiyle CRM teklif ve kampanyalarının dizayn edilmesi.

•       Sosyal mecradaki kullanıcıların yaptıkları yorumlara göre otomatik/yarı otomatik lead mesajları çıkarılması ve bu mesajlara alınan yanıtlar doğrultusunda satış fırsatlarının ilgili kurumun ilgili temas noktasına (şube, bayii, çağrı merkezi vs.) yönlendirilmesi.

3. Dahil Etme (Involvement): Sosyal CRM çalışmalarında son boyut, sosyal mecra kullanıcılarının sadece birer takipçi veya ürün satışı yapılacak kişi statüsünden çıkarılıp birer marka gönüllüsü haline getirilmesi aşamasıdır.

•       SCRM aracı kullanılarak yapılan analizlerle sosyal mecralardaki etki gücü ve finansal ürün/hizmetlere ilgisi yüksek kullanıcılar tespit edilebilecektir.

•       Bu tip kullanıcılar arasından belli sayıda kullanıcının bir society haline getirilerek, bankamızın ürün, hizmet ve kampanyaları için fikir kaynağı haline getirilmeleri amaçlanacaktır (Crowdsourcing).

•       Bu kullanıcıların, aynı zamanda, ürün/hizmet ve kampanyalarımızı networklerine duyurmaları sağlanacaktır. Bu sayede sosyal mecralarda önemli bir word-of-mouth etkisi yaratılması öngörülmektedir.

•       Bu hedef kullanıcıları sürece dahil edebilmek için çeşitli teşvik ve ödüller kullanılabilecektir.

Toparlamak gerekirse, Sosyal CRM yolculuğu iyi hazırlanılması gereken çetin bir yolculuktur ve tek bir proje kapsamında hayata geçirilecek kadar küçümsenmemelidir, kurumların CRM Bölümleri, “haydi bir Sosyal CRM projesi yapalım” deyip işe girişmemelidir. Sosyal CRM bir program olarak ele alınmalı, dedike bir ekip tarafından tüm boyutları ve kendisine has bütçesi ile yönetilmelidir. Bugün Sosyal CRM’in önemini anlayan bazı kurumlar konuyu doğrudan CMO’ya raporlayan direktörlük bazında yönetmeye başlamışlardır bile (bkz. Garanti). Bu hazırlık ve vizyona sahip kurumlar ise kesinlikle ama kesinlikle Sosyal CRM alanında çok başarılı olacaklardır.

CUSTOMER LIFETIME VALUE MANAGEMENT

written by Yusuf Bekiroğlu - CRM Asst. Manager in Akbank

It is believed that in today’s harsh competitive environment in banking sector, banks need to adopt the fundamentals of Analytic Customer Relationship Management to achieve better positions in their customers’ minds so as to gain competitive advantage in the market. By the time, customers are becoming more conscious, which triggers banking sector to be more sophisticated, and to use highly sophisticated analytic behaviour models which segment the customer base into atomic and meaningful units.

Together with these atomic and meaningful units, companies can identify the needs of each segment. According to customer needs, marketing and sales activities such as customized campaigns, channel based communications, permission marketing, event and alert management, and customer service/product fulfillments can be prioritized and organized.

In the current competitive business world, for all lines of business, customer acquisition, attrition, retention and deepening in the customer and in general terms Customer Life Cycle Management are the key factors for creating and managing the dynamic Customer Relationship.

As Gupta and Lehmann (2003) cited, customers are the base entities for firms to generate profits. Hence, it has been obligatory for banks to move from product centric to customer centric organizations and design strategies to improve customer experience which are basicly service quality, customer satisfaction, customer retention and customer loyalty (Keiningham& Aksoy&Bejou,2006). These developments in the sector led to the birth of a new concept which is Customer Lifetime Value (CLV).

V.Kumar (2006) briefly explains CLV as the value the customer brings to firm over his/her life. In fact, the reason for the birth of CLV is simple. Strategies which are to understand the real value of customers have been impracticable over time. Before CLV method has been worldwide famous, strategies such as RFM, Past Customer Value and Share-Of Wallet were commonly used to compute customer’s future value. V.Kumar (2006) states that these strategies have common drawbacks  such as all of these strategies are not-forward looking and do not involve prediction about customers’ future and just cover past purchase behaviours and past profitability of customers. It is shown that past profitibility and contribution from customers are not enough to outline future strategies (Reinartz & Kumar,2003).

It is crucial for companies to compute CLV in order to define their customer centric strategies. According to Keiningham,Aksoy and Bejou (2006), with CLV strategy, companies are able to define their best customers, so that they can execute right marketing activities for properly targeted people. What we mean by that is that segmentation is changing with the new business world and every customer is becoming an asset for companies to understand. (Rust, Lemon and Zeithmal, 2004). Companies are trying hard to offer customized campaigns / offers to customers in order to meet their increasing demands. Not only customers’ preferences but also companies’ strategies are  changing. Thus, in this dynamic business world, in every second, it is becoming hard to acquire, develop, retain customers and prevent them from attrition / defection.

According to CLV computed, companies can decide how much resource to allocate for each customer and decide which customers to let go. According to Reicheld, Markey and Hopton (2000) customers who stay in a company for a long time tend to spend more over time, cost less to serve and have greater propensity to buy different kinds of products whereas customers who are at a company for a short term period are more likely to leave the company. These hypothesis brings us to another important point, which customers to retain and which customers to be divested (Mittal&Sarkees,2006). According to researches, it is clear that some customers make little or no contribution to companies’ profits. So, with CLV method, importance on strategy has moved from product to customer which led to selection of customers – which customer to acquire-, customized offers– growth-, and to predict which customers are likely to defect and what can be done about it, or should we just let them go(Gupta&Lehhman,2006). 

Customer Lifetime Value concept, starts with inspring and acquring new customers. At acquisition stage, early interaction may include campaigns such as welcome / inform messages. During that period, it is obligatory for companies to really understand the customer behaviour in order to make good predictions about future behaviour of an ordinary customer. At that stage, questionnaries are good examples of creating good relationship with customers. After acquiring the customer, it is important to deepen  the customer relationship. To be able to maintain a solid and consistent relationship, it is crucial to know your customer portfolio, the value of your customers, the level of satisfaction and the behavior in certain situations.

In fact, customer retention has a significant impact on a company’s profitability. Gupta et al. (2004) claims that a 1% improvement in retention can increase firm value by 5%.  Therefore, firms interested in maximizing lifetime value and long-term profitability should pay attention to determinants of customer defection. How a firm can increase the customer life time basically depends on improving service quality, creating loyalty, segmentation based on their current and potential value to the institution, their value, product needs and channel preferences.

As CLV calculated by companies, firms should try to look for new strategies in order to increase a customer’s lifetime value. Increase in customers lifetime value can be done by two different approaches stated by V. Kumar (2006). First strategy is being offensive in order to increase the portfolio of customer base and get potentially valuable customers. This part also includes the growth process of a existing customer. Getting in touch with a new customer at early stages will both increase the potential of increased CLV and most probably avoid customer attrition.

In contrast with offensive marketing strategies, companies should also set up potential actions in order to reduce customer exit. Simply, defensive strategy should include offers to possible defect customer to dissuade their decision. Both defensive and offensive strategies should be taken into consideration equally by companies to enhance marketing actions.

Besides being active defensively and offensively, firms should decide how to handle customers who have churn risk. V.Kumar (2006) briefly explains the basics of customer defection problem. If a customer would like to leave the company, as a company we should decide whether to intervene, which customers to intervene, when to intervene, through which channels to intervene and what to offer. Here is the another important point coming into the stage. Modeling is the significant portion of Analytical CRM. By modeling we can predict customer attrition, propensities and cross-sell opportunities. Models can give us some ideas about customers’ future trends but it would be inaccurate to say that the results of the models will predict the real customer behavior in all accuracy. Kamakura et al. (2005) claims that models are better at explaining customer behaviorthan predicting the future. Modeling customer behavior entails analyzing many variables and the variables may quickly change due to the current highly competitive business dynamics. However, as an example, propensity modeling can be done with better accuracy compared to attrition modeling.

To avoid customer attrition and retain the customer, companies must observe their customers in terms of their transaction balances, product holdings, transaction behaviors, personal preferences, product and service propensities, whether the customer has dormant accounts, is making large withdrawals, is transferring money to other bank or has reduced contacts with the current bank.

Besides these strategies, another important issue – loyalty - is becoming a major topic of companies. It is believed that, loyal customers are tend to spend more, have greater balances and are not cost sensitive. Hence, creating loyal customers and designing personalized campaigns are  the only way for companies to grow,to direct its customers to reach their full potential (Blattberg&Deighton,1996). But the problem is in this point, loyalty programs are costly because of initial,promotional,reward expenses and time,budget, labour constraints. (Uncles&Dowling&Hammond,2006).

Although, loyalty programs are costly and sometimes inefficient, because of hightened competition, companies are forced to design these kind of programs in order to attract and retain their companies. With CLV approach, companies are able to create customized loyalty programs at customer level and this approach helps companies to allocate its recources optimally such as targeting right customers with right product.(V.Kumar,2006). Misuse of CLV method may increase the burden on companies and lead to inefficient return from marketing activities and resulting in lower return of investment.

In conclusion, CLV  helps the firm to treat each customer differently based on their contribution rather than treating all the customers in the same way.  And also calculating customer lifetime value helps the firm to know how much it can invest in retaining the customer so as to achieve positive return on investment. With a well computed CLV, we are able to know what to sell, when and to whom to sell as mentioned in Kumar,Venkatesan and Reinartz(2006)’s article. Managing the customer life cycle is only possible through knowing customer behavior, and defining and communicating the stages of the life cycle to the customer. The progress of the customer in the life cycle can change, and it is important to carry out solid strategies when it comes to attrition, retention, growth in the customer base and cultivating loyalty.

References

Blattberg,R.C & Deighton,J. (1996). Manage Market by The Customer Equity Test. Harvard Business Review,73,136-144

Gupta, S. & Lehmann, D.R. (2003). Customers as assets. Journal of Interactive Marketing, 17 (1), 9-24

Gupta,Sunil,Donald R. Lehmann, And Jennifer Ames Stuart,. (2004). “Valuing Customers,”Journal of Marketing Research 41(1),7-18

Gupta, S. & Lehmann, D.R. (2006). Customer Lifetime Value and Firm Valuation, Journal of Relationship Marketing,Vol.5, No.2/3,pp.87-110

Keiningham, Timothy L., Lerzan Aksoy,  David Bejou (2006). How Customer Lifetime Value is Changing How Business is Managed”, Journal of Relationship Marketing,Vol.5, No.2/3,pp.1-6,

Kumar (2006). CLV:The Databased Approach, Journal of Relationship Marketing,Vol.5, No.2/3,pp.7-35

Kumar,V.,Venkatesan R.,& Reinartz,W.J.(2006). Knowing What to Sell When to Whom,Harvard Business Review, pp. 131-137

M.D. Uncles, G.R. Dowling, and K. Hammond, “Customer Loyalty and Customer Loyalty

Programs,” Journal of Consumer Marketing, 20/4 (2003): 294-316.

Mitttal,V.,Sarkees,( 2006) Customer Divestment, Journal of Relationship Marketing, Vol.5, No.2/3,pp.71-8

Reicheld,F.F.,Markey, R.G.,Jr.,&Hopton,C.(2000). The Loyalty Effect-The Relationship Between Loyalty and Profits. European Business Journal,12,134

Reinartz,W.J. & Kumar, V.(2003). The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration. Journal of Marketing,67(1),77-99

Rust,R.T Lemon,K.N.,&Zeithaml, V.A. (2004). Return on Marketing:Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy.Journal of Marketing,68,109-127

Wagner Kamakura, Carl F. Mela, Asım Ansari,Anand Bodapati, Pete Fader, Raghuram Iyengar,Prasad Naik,Scott Neslin, Baohong Sun, Peter C. Verhoef,Michel Wedel And Ron Wilcox,.(2005).”Choice Models and Customer Relationship Management,”Marketing Letters 16:3/4,279-291

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT (CEM) - MÜŞTERİ DENEYİMİ YÖNETİMİ

Tanım

v  “Customer Experience”, yani “Müşteri Deneyimi” firma ile müşteri arasında gelişen etkileşimin kalitesini ve doğasını tanımlamaktadır.

v  Bu etkileşim,

Ø  Müşteri ile ilişkinin ilk kurulduğu noktadan (örn. pazarlama aktiviteleri ile şirketin ürünleri ve hizmetleri hakkında bilgi edinilmesi, satış noktası ziyareti, satış noktası deneyimi yaşanması ve ürün/hizmet satın alınması) başlayarak

Ø  Müşteri ile ilişkinin genişletildiği süreç (örn. sadakat / ödül programları, almış olunan ürün / hizmet hakkında servis veya yardım alınması) boyunca devam etmekte ve müşterinin hayat döngüsünün tamamını kapsamaktadır.

v  Bu etkileşimi yönetme disiplini olan CEM ise, son 5 yıldır dünyadaki tüm endüstrilerde kurumların başarılı olma hedefinde en önemli yönetim metodolojisi olarak öne çıkmaktadır.

Amaç

v  CEM’in temel hedefi, müşterinin kurumla olan ilişkisini bir sonraki boyuta taşımaktır

Ø  Yeni müşteri yaşam döngüsü

Ø  İç müşteri yaşam döngüsü

v  Müşteri, eğer kurumla iletişim içinde olduğu anlarda, kurumun kendisine klasik kâr amaçlı yaklaşımın ötesinde kendisini dinleyen, sorunlarını samimiyetle çözmeye çalışan ve yol gösteren bir biçimde yaklaştığını düşünüyorsa olumlu müşteri deneyimi yaratılmış olur

v  Olumlu müşteri deneyimleri, diğer tüm pazarlama faaliyetlerinin ötesinde müşterinin bilinçaltında kurumla bir bağ oluşturur ve bu bağ vesilesi ile de word-of-mouth etkisi ortaya çıkar. Bu da müşteri ile iletişimde kabul edilen en ucuz ama en etkili yoldur

v  Bu yapı tüm ilgili ekipler tarafından benimsenip sürdürülebilir hale getirildiğinde, kurum için kolayca taklit edilemeyecek bir rekabet avantajı ortaya çıkar

İhtiyaçlar

Olumlu müşteri deneyimi yaratmak ve bunu sürdürülebilir kılmak oldukça kompleks ve üst yönetimlerin tam desteğini ve yakın ilgisini gerektiren bir süreçtir.

v  Stratejik bir dönüşüm gerektirir;

Ø  CRM, müşteriden maksimum verim elde etmeyi amaçlayan ancak kurum odaklı bir yönetim modeli iken;

Ø  CEM, tüm süreç ve operasyonları müşteri ihtiyaçları doğrultusunda ele alan bir stratejidir

v  Sistemsel araçların tam entegrasyonu ve bu entegrasyonun yönetimini gerektirir

Ø  Kurumların satış ekiplerinin kullanımına sundukları müşteri etkileşimi öncesinde, esnasında ve sonrasında dokunan ekranlar..

Ø  ATM, İnternet Şubesi, Çağrı Merkezi, Mobil Şube gibi alternatif kanallar..

Ø  Bu sistem ve kanallara statik bilgi ve analitik akıl sağlayan sistemler ve araçlar; örn, kampanya yönetim sistemleri, data martlar, veri madenciliği araçları vs..

Ø  Ayrıca müşteri şikayetlerinin ve deneyimlerinin yer aldığı mecralar. Örn; Şikayet Yönetim Sistemi, Twitter veya Facebook gibi sosyal paylaşım ortamlarında yer alan kurum accountları, sikayetvar.com gibi müşteri şikayetlerinin yer aldığı web-siteleri..

Ø  Kurumların iç öneri sistemlerinin yanı sıra, müşterinin önerilerinin de birinci ağızdan alınacağı medyalar geliştirilmesi ve aktif olarak uygulanması. Örn; şube içinde işlem sırası bekleyen müşterilerle müşteri deneyimi odaklı anketler yapılması, çeşitli segmentlerden müşterilerle focus group çalışmaları, online fikir geliştirme yarışmaları vs.

Ø  Ayrıca CEM metodolojisi ile müşterinin finansal ihtiyaçların ötesindeki ihtiyaçlarını da mevcut sistemsel altyapısı, teknolojisi ve iş süreçleri ile karşılayabilmek için girişimlerde bulunması önemlidir

§  3rd parti kuruluşlarla müşteri odaklı daha fazla çalışma

§  Social CRM uygulamaları ile müşterinin bu medyadaki kişisel bilgilerine ulaşıp, o doğrultuda iletişim kurulması

·         Örn; Facebook’ta hobileri arasında “binicilik” ifadesi geçen müşterilerimize, belli bir süre boyunca, belli tutarın üzerinde kredi kartı harcama taahhütü karşılığında Maslak Atlı Spor Kulübü’nde 2 hafta ücretsiz binicilik imkanı sunulması

v  Müşteri segmentasyon modellerinin zenginleştirilmesini gerektirir. Müşterinin davranışlarını anlamaya yönelik bir alt segment yapısının tüm ana segmentler için belirlenmelidir. Bu yapılırken kurum kaynakları dışından (web) elde edilecek veriler de modele katılabilir.

                   Önerilen Segmentasyon Katmanları

v  İş süreçlerinin yenilenmesini gerektirir.

Ø  Her bir segment için her kanala özel

§  Etkileşime geçme,

§  Bilgi alma,

§  Ürün başvurusu,

§  Ürün kullandırımı,

§  Ürün kapama,

§  İşlem yapma 

Süreçleri, BPM ekibi ile müşteri deneyimi perspektifinde revize edilmelidir.

v  Marka Yönetimi

Ø  Kurumsal İletişim ve Reklam çalışmaları da müşteri deneyiminde önemli rol oynar. Bu sebeple; iç süreçler ve operasyonlar ile ATL-BTL reklam faaliyetlerinin ortak bir çizgide ilerlemesini sağlamak amacıyla her iki tarafın katılımıyla periyodik olarak Müşteri Deneyim Komitesi toplantıları düzenlenmelidir

v  CEO Commitment

Ø  CEM metodolojisinin kuruma entegrasyonu ve sürdürülmesinde CEO seviyesinde destek oldukça önemlidir. 3 ayda bir yapılacak CEM Executive Komitesi’nde yaratılan müşteri deneyimin paylaşılacağı bir yapı kurulmalı ve CEO’nun bu konudaki talep ve istekleri müşteriye dokunan tüm personelle doğru wording ile paylaşılmalıdır

CEM Çalışma Metodolojisi

1.     CEM ekibinin, çalışmanın içeriğine göre çalışmaya katkısı olacak, kurumun çeşitli ilgili departmanlarından kişileri belirlemesi ve proje için dedike ekibin kurulması.

Ø  Örn; vadeli mevduat hesabı için yapılacak bir deneyim geliştirme projesinde bireysel bankacılık pazarlama mevduat ve yatırım gruplarından, süreç yönetiminden ve satış yönetimi ekibinden süreç ve ürüne hakim kişilerin proje ekibine aktif desteğinin sağlanması

2.     Üzerine odaklanılacak ürün/hizmetin seçilmesi

Ø  Segmentlerden bağımsız ürün önceliklendirmesi yapılması

§  “Yoğun kullanım x Yoğun şikayet” matrisi ile çok kullanılmasına rağmen çok şikayet edilen ürünlerin tespit edilmesi

Ø  Segment spesifik ürün önceliklendirmesi yapılması

§  Hedeflenen segmentler için “Yoğun kullanım x yüksek karlılık” matrisi ile en yoğun kullanılan ve en karlı ürünlerin tespit edilmesi

Ø  Bu iki matrisin kesişimi doğrultusunda odaklanılacak ürün/hizmetin seçilmesi

3.     Odaklanılacak ürün/hizmet için müşteri bakış açısıyla müşteri-banka etkileşimini anlatan bir süreç haritasının oluşturulması

Ø  Bu haritada ürünün yaşam döngüsü içinde yer alan her türlü gerek satış öncesi, gerek satış, gerekse satış sonrası hizmet adımlarının kategorize edilerek yazılması

4.     Bir önceki aşamada belirlenecek hizmet adımlarında müşteri memnuniyeti yaratmak için gerekli olan unsurların belirlenmesi

Ø  Müşteri anketleri, yüzyüze görüşmeler, şikayet logları, gizli müşteri araştırma sonuçları, web araştırması (bloglar, sosyal medya, şikayet siteleri vs.)

Ø  Belirlenen unsurlar müşteriye önemi doğrultusunda önceliklendirilir

Ø  Hangi unsurların customer attrition’unda daha etkili olduğu analiz edilir

Ø  Hangi unsurların müşterilerin çoğunluğu tarafından dile getirildiği (frekansı) belirlenir

5.     Yukarıda belirlenen unsurlar “Müşterinin verdiği önem x Rekabetteki performansımız” matrisi ile analiz edilerek önceliklendirilmesi

Ø  “Yüksek önem-düşük performans”lı unsurların performansı geliştirilecek unsurlar olarak işaretlenmesi

Ø  “Yüksek önem-yüksek performans”lı unsurların performansı korunacak unsurlar olarak işaretlenemsi

Ø  Diğer gruplardaki unsurlar için ise herhangi bir iyileştirme yatırımı yapılmayacaktır

Ø  Geliştirilecek ve korunacak unsurlar için potansiyel geliştirme&koruma aksiyonları üzerinde çalışılması

Ø  En katma değerli geliştirme aksiyonları önceliklendirilir (aksiyonun maliyeti(zaman,para) x faydası )

§  En kolay yapılabilecek ve güzel etkisi olacak aksiyonların en öncelikli hale getirilmesi (en alçak daldaki meyve yaklaşımı)

6.     Önceliklendirilen aksiyonlar için business plan oluşturulması

Ø  Proje önerisinin tanımlanması

Ø  Amacının ne olduğunun vurgulanması

Ø  Beklenen faydaların açık ifadesi

Ø  Çalışmanın maliyetinin belirlenmesi


Sonuç

Customer Experience Management (CEM), on yıllardır var olan müşteri odaklı kurum olma amacına hitaben geliştirilmiş yeni bir yönetim anlayışı, bir yönetim metodolojisidir. Kurumlar içerisinde dedike bir ekip tarafından sahiplenilmeli, müşterilere dokunan tüm süreçleri değerlendirebilmesi ve gerekli iyileştirmeleri, süreç yönetimi başta olmak üzere tüm ilgili ekiplerle kooperatif bir biçimde çalışabilmesi sağlanmalıdır. İyi anlaşılır ve başta üst yönetim olmak üzere tüm kurum tarafından benimsenirse kuruma önemli ölçüde fayda sağlamaması düşünülemez.